西贝打造组织力的3条秘诀

企业用人本质上用的是“一个最好状态的员工的长处”,首先是最好状态,其次是长处,这是高产出、高人效的特征。日常管理很大一部分都是能量管理或者状态管理,老板总喜欢自我驱动的人,富有激情的人,目标感强的人,原因都是这类人工作状态好,长处很容易放大为成果。

因此,在西贝看来,自己的产品不是菜,而是人。在贾国龙的人生经验里,分钱是开发人的能量最简单粗暴的方式,“先分利再干事”的西贝习惯背后,是贾国龙对人的能量近乎本质的理解。

利出一孔,力出一孔。分利哲学本身就是管理精髓。从西贝的分部老大制度到喜家德的358机制再到成就华莱士万店规模的一线员工合伙制都是对“人的管理”的探索与实践。

西贝的组织管理归结为三个字,赛、利、爱,通过竞赛、分利和传爱的过程将西贝打造为人才工厂,把有真本事的人摘出来,让这些人承担或创造更大的机会,这样就自然形成了员工成长、顾客满意、公司发展的正向循环,三个要素每一个发力都会推动整个系统往前走。人在其中就成了核心竞争力的来源、公司核心发展动力的来源。

竞赛的核心是要“争第一”。

1995年,西贝营收不到300万时贾国龙就提出:“不争第一,我们干什么?”

西贝诞生这35年,从临河到深圳、北京,只要边界一换,他争第一的边界也就跟着升级,争第一,是贾国龙在摸爬滚打中萌发的企业家觉悟。“关键词是‘争’,我不是要做第一,我是要争第一。争是一个过程,从全国到全世界。”

2012年,贾国龙去西安参加一个业内大会。上台讲话时,他被台下的一位会长打断了,“年轻人,你别吹牛,讲话不要讲得太出头了,中餐馆有史以来没有谁开过300家以上的。”如今,西贝在全国开了400余家店,年营收62亿元。

这样的好胜心蔓延到整个西贝的组织里。挑战别人也在挑战自己,不断刷新战绩,不断创新,只为争夺“第一”。